Ainda as privatizações

Fernando Henrique Cardoso - O Estado de S.Paulo

A recente e tardia decisão do governo federal de enfrentar o péssimo estado da infraestrutura aeroportuária deu margem a loas de quem conhece a precariedade de nossos aeroportos e a justificativas envergonhadas por parte de dirigentes petistas, segundo os quais "concessões" não são privatizações, como se ambas não fossem modalidades do mesmo processo.

Passados tantos anos das primeiras privatizações de empresas e concessões de serviços públicos, e dada a sua continuidade em governos controlados por partidos que se opunham ferozmente a elas, a relevância ideológica da discussão é marginal. Só o oportunismo eleitoral pode explicar por que insistem num tolo debate que sustenta ser "patriótico" manter sob controle estatal um serviço público, ao passo que concedê-lo à iniciativa privada, com ou sem a venda da propriedade, é coisa de "entreguista".

Esvaziar o Estado de funções econômicas não passou pela cabeça dos constituintes, nem dos congressistas ou dos governos que regulamentaram ou modificaram a Constituição para adequá-la às transformações da realidade produtiva. Ainda no final dos anos 80 houve privatização de empresas de menor importância que se haviam tornado estatais porque o Estado as tinha salvado da falência, nas chamadas operações-hospital do BNDES.

No começo dos anos 90, já regulamentadas em lei, as privatizações ganharam corpo. Alcançaram, por exemplo, o obsoleto parque siderúrgico do País, que desde então passou por imensa modernização, com apoio do BNDES, não mais na função de socorrer empresas falidas, mas de promover a atualização do setor produtivo. Na segunda metade dos anos 90, quando se tratou de atrair o capital privado para os investimentos que o Estado já não podia fazer na oferta de telecomunicações, energia, petróleo, etc., flexibilizaram-se monopólios estatais e se criaram as agências reguladoras para assegurar a competição nesses setores, evitando o surgimento de monopólios privados. O governo atuou não apenas para aumentar a concorrência nos leilões - e, portanto, o ágio recebido pelo Tesouro -, mas também para apoiar, por meio do BNDES, o investimento privado que se seguiu à desestatização.

No caso do petróleo, depois da quebra do monopólio, em 1997, a Petrobrás transformou-se numa verdadeira empresa moderna, menos sujeita a influências político-fisiológicas, que hoje se insinuam novamente. Diziam que o governo queria privatizá-la, quando, na verdade, estava comprometido a fortalecê-la. Mantida sob o controle da União, mas submetida à competição, tornou-se uma das cinco maiores petrolíferas do mundo. A participação acionária do setor privado na companhia, existente desde o período Vargas, foi ampliada, até com a possibilidade de uso do FGTS para a compra de ações por parte dos trabalhadores. As contas da empresa tornaram-se mais transparentes para o governo e para a sociedade. A quebra do monopólio veio acompanhada de uma política de indução ao investimento local na indústria do petróleo, com a fixação de porcentuais de conteúdo nacional já nas primeiras licitações realizadas pela ANP. Medida adotada, no entanto, com o equilíbrio necessário para evitar aumento nos custos dos equipamentos e atrasos em sua produção, como agora se verifica.

Nas telecomunicações houve uma combinação de privatização e concessão de serviços. No caso da telefonia celular poucos foram os ativos transferidos, pois ela praticamente inexistia no País. Estamos vendendo vento, brincava Sérgio Motta, então ministro das Comunicações, que sonhava com o dia em que celulares seriam vendidos em todo canto. Pena ter morrido antes de ver seu sonho realizado. Hoje existem no Brasil mais celulares do que habitantes. Na desestatização do Grupo Telebrás houve transferência de ativos. A divisão da holding em várias empresas foi classificada de esquartejamento, quando pretendia assegurar a competição no setor. Graças a esse novo ambiente e às regras estabelecidas pelo governo, as empresas privatizadas foram obrigadas a fazer pesados investimentos para acompanhar os avanços tecnológicos e ampliar o acesso às linhas, inclusive à internet, deixando-nos sem saudades do antiquado sistema de telefonia pré-privatização.

Já no caso da Vale do Rio Doce, assim como da Embraer, houve privatização pura e simples, com a ressalva de que, nesta última empresa, o governo manteve uma golden share, com direito a veto; e o BNDES adquiriu e manteve uma posição importante, de cerca de 20%, no controle da mineradora. Para não falar na participação dos fundos de pensão das empresas estatais. Na privatização da Vale, os críticos diziam que o governo estava alienando o subsolo nacional - uma afirmação descabida, já que este era e continuou a ser propriedade da União, conforme manda a Constituição. Falavam também que a empresa terminaria "desnacionalizada", com número menor de empregos - retórica que os fatos posteriores desmentem sem margem à contestação. Ainda se escutam murmúrios do surrado argumento de que a mineradora, que hoje vale muito mais do que o bom preço por ela pago à época, foi vendida por valor vil (não foi o que se viu no leilão, vencido por um grupo nacional que ousou no preço bem mais do que o considerado razoável pelos demais concorrentes). Ora, se hoje a Vale tem valor em bolsa da ordem de US$ 100 bilhões, é porque, liberta das amarras estatais, pôde chegar aonde chegou.

Os que criticam as privatizações são os mesmos que se gabam dessas empresas e de sermos hoje a quinta economia do mundo. Esquecem-se de que isso se deve em muito ao que sempre criticaram: além das privatizações, o Plano Real, o Proer, a Lei de Responsabilidade Fiscal, enfim, a modernização do Estado e da economia. Mas atenção: não basta fazer concessões e privatizar. É preciso fazê-las com critérios predefinidos, elaborar editais claros, exigir que se cumpram as cláusulas das licitações e evitar que as agências reguladoras se transformem em balcões partidários.

Esperemos para julgar o que ocorrerá com os aeroportos.    

SOCIÓLOGO, FOI PRESIDENTE DA REPÚBLICA

O "brainstorming" vs. o poder dos introvertidos

04/03/2012 - 08h00

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HÉLIO SCHWARTSMAN
DE SÃO PAULO, na Folha Ilustrissima 4/3/2012

Como temos boas ideias? A questão não é trivial e já mobilizou de pensadores do porte de Platão, Descartes e David Hume a empresários preocupados em aumentar a produtividade de seus funcionários. Como não poderia deixar de ser, métodos ditos infalíveis para obtê-las enchem as estantes das seções de livros de autoajuda.

Silvia Zamboni/Folhapress

Tela produzida por Deborah Paiva para "Ilustríssima" de 4/3

A maioria dessas receitas está errada. E a razão é muito simples: o mundo é um lugar complexo demais para ser subsumido por meia dúzia de fórmulas pré-fabricadas. Para tornar as coisas um pouco mais complicadas, muitas vezes topamos com uma boa ideia sem conseguir identificá-la como tal.

Recentes descobertas na psicologia e na neurociência, ainda que não permitam produzir um guia da criatividade passo a passo, pelo menos servem para descartar determinados mitos que insistem em se perpetuar.

"BRAINSTORMING"

O mais célebre deles é o do "brainstorming". Como conta o escritor Jonah Lehrer em recente artigo para a revista "The New Yorker", o conceito surgiu no livro "Your Creative Power" (Myers Press). Nesta obra de 1948, ainda em catálogo, o publicitário norte-americano Alex Osborn, sócio da mítica agência BBDO, prometia dobrar o poder criativo do leitor.

O livro, que foi um inesperado "best-seller", trazia conselhos como "carregue sempre um caderninho, para não ser surpreendido pela inspiração". O ponto alto, contudo, estava no capítulo 33, intitulado "Como organizar um esquadrão para gerar ideias". Osborn dizia que o segredo do sucesso de sua agência eram as sessões de "brainstorming", nas quais uma dezena de publicitários se reunia por 90 minutos e saía com 87 novas ideias para uma "drugstore".

A principal regra de um "brainstorming" era "não critique o companheiro". Para Osborn, "a criatividade é uma flor tão delicada", que precisa ser alimentada com o louvor e pode ser destruída por uma simples palavra de desencorajamento.

A coisa pegou como uma praga. Osborn escreveu vários outros "best-sellers" e virou guru da literatura de negócios. Os pedagogos também adoraram e até hoje nossos filhos perdem precioso tempo na escola se dedicando a atividades de grupo onde o mantra é jamais criticar o coleguinha, mesmo que ele diga uma tremenda besteira.

O principal problema com o "brainstorming" é que ele não funciona. Como mostra Lehrer, o conceito fracassou já em seu primeiro teste empírico, em 1958. Pesquisadores da Universidade Yale puseram dois grupos de 48 estudantes para propor soluções criativas para uma série de problemas.

No primeiro, os voluntários atuariam segundo as instruções de Osborn; no segundo, cada aluno trabalharia sozinho. Estudantes que operaram individualmente apresentaram, em média, duas vezes mais propostas que os do "brainstorming". Mais ainda, um comitê de juízes considerou essas contribuições melhores e mais factíveis que as do primeiro grupo.

ARQUITETURA

Outra noção popular e errada é a de que laboratórios e escritórios devem ter uma arquitetura que praticamente obrigue as pessoas a interagirem, favorecendo "insights" criativos. Essa moda derrubou muitas paredes, e grandes empresas se tornaram um imenso átrio, onde todos se encontravam o tempo inteiro. Estima-se que cerca de 70% dos escritórios dos EUA sigam esse padrão. Um dos maiores entusiastas do conceito de arquitetura de plano aberto era Steve Jobs, da Apple.

Como mostra Susan Cain, no recente "Quiet: The Power of Introverts in a World that Can't Stop Talking" [Crown, 352 págs., R$ 26], a relação entre interações sociais e boas ideias é mais sutil. Num estudo chamado "Coding War Games", Tom Demarco e Timothy Lister avaliaram a performance de 600 programadores de informática de mais de 90 companhias.

A diferença entre os profissionais era impressionante: o desempenho do melhor superou o do pior em dez vezes. E, para tornar as coisas mais misteriosas, as causas suspeitas de sempre --como experiência, salário, tempo dedicado à tarefa-- não explicavam o fenômeno.

Demarco e Lister, entretanto, perceberam que os melhores programadores tendiam a agrupar-se nas mesmas firmas. Investigando essa pista, descobriram que o segredo era a privacidade: 62% dos que se saíram bem disseram que seu lugar de trabalho oferecia um ambiente reservado onde podiam se concentrar, contra apenas 19% dos que tiveram pior performance.

INTROVERTIDOS

O objetivo de Cain, nesse interessante livro que pretende ser uma espécie de manifesto de libertação dos introvertidos, é demonstrar que as pessoas precisam respeitar seu temperamento. Especialmente para os tímidos, em geral super-representados nas carreiras científicas, o excesso de interações sociais é amedrontador. Eles se saem melhor em ambientes mais tranquilos, onde sua atenção não seja requisitada para desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo.

O problema, sustenta a autora, que largou a advocacia para dedicar-se ao estudo da introversão e à orientação para tímidos, é que o mundo --o Ocidente em especial-- abraçou uma cultura da personalidade, cujos valores são ditados por um ideal de extroversão. Quem não consegue ou não gosta de falar em público e motivar as pessoas já sai perdendo pontos na carreira e na própria vida.

Voltando à criatividade, antes de eliminar todas as reuniões de sua empresa, construir paredes por todos os lados e proibir os funcionários de trocar bom-dia, é preciso saber que o problema é mais complexo e nuançado.

	Silvia Zamboni/Folhapress
	A artista plástica Deborah Paiva produziu a tela para a edição da "Ilustríssima" deste domingo, 4 de março

Embora as pessoas de um modo geral trabalhem melhor sozinhas (especialmente os introvertidos), a criação continua sendo um processo coletivo. Na verdade, cada vez mais coletivo.
Ben Jones, da Northwestern University, passou os últimos 50 anos analisando quase 20 milhões de publicações acadêmicas e 2,1 milhões de patentes. Em mais de 95% dos campos e subcampos científicos, o trabalho de equipe vem crescendo. O mesmo ocorre com o tamanho das redes de colaboradores, que aumenta em média em 20% a cada década.

Se até um ou dois séculos atrás a ciência podia gravitar em torno de gênios individuais como Einstein e Darwin, à medida que ela se torna mais complexa e especializada, avanços significativos dependem cada vez mais da interdisciplinaridade que, por seu turno, depende de redes cada vez maiores.

A ideia de saber coletivo ganhou inesperado apoio no ano passado, com a publicação de um impactante artigo dos pesquisadores franceses Hugo Mercier e Dan Sperber, que virou do avesso alguns dos pressupostos da filosofia e da psicologia. Eles sustentam que a razão humana evoluiu --não para aumentar nosso conhecimento e nos aproximar da verdade, mas para nos fazer triunfar em debates.
A teoria, dizem os autores, não só faz sentido evolutivo como resolve uma série de problemas que há muito desafiavam a psicologia: os chamados vieses cognitivos.

EXPERIMENTO

Antes de prosseguir, peço licença para descrever uma experiência curiosa. O psicólogo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire, resolveu espalhar 240 carteiras pelas ruas de Edimburgo. Elas não continham dinheiro, apenas documentos de identidade, cartões de fidelidade, bilhetes de rifa e fotografias pessoais.

A única variação eram as fotos. Algumas das carteiras não tinham foto nenhuma e outras traziam imagens que podiam ser de um casal de velhinhos, de uma família reunida, de um cachorrinho ou de um bebê.

A meta do experimento era descobrir se a fotografia afetaria a taxa de devolução das carteiras. Num mundo perfeitamente racional, a imagem seria irrelevante. Devolve-se o objeto perdido porque é a coisa certa a fazer. O trabalho de colocá-lo numa caixa de correio não é tão grande assim, e é o que gostaríamos que os outros fizessem, caso nós é que tivéssemos perdido os documentos.

É claro, porém, que as fotografias influíram nos resultados. Foram devolvidas apenas 15% das carteiras sem foto, pouco mais de 25% das que traziam a imagem dos velhinhos, 48% das da família, 53% das do filhotinho e 88% das do bebê.

O experimento ilustra como o cérebro opera. Embora tenhamos nos acostumado a pensar que tomamos decisões pesando prós e contras de cada uma das alternativas possíveis e extraindo com base nisso uma conclusão, o que os estudos psicológicos e neurocientíficos mostram é que, na maioria das ocasiões, a parte inconsciente de nossa mente chega de imediato a uma conclusão, por meio de sentimentos, palpites ou intuições. Neste instante, são os vieses cognitivos que estão operando.

Em seguida, a porção racional de nosso cérebro se põe a procurar e elaborar argumentos racionais (ou quase) para justificar essa conclusão. É muito mais uma conta de chegada do que um cálculo honesto.

SIGNIFICADO

O neurocientista norte-americano Michael Gazzaniga trabalha bem essa questão. Ele identifica no hemisfério esquerdo estruturas que buscam dar sentido ao mundo. O pesquisador as chama de "intérprete do hemisfério esquerdo". É ele que busca desesperadamente um significado unificado a todas as nossas experiências, memórias e fragmentos de informação.

Ele nos faz deixar de ver as evidências que não nos interessam e atribui enorme peso a tudo o que apoia a nossa tese. Quando a história não fecha, pior para a verossimilhança: o intérprete não hesita em criar desculpas esfarrapadas e explicações que beiram o delírio.

Quem resume bem a situação é Robert Wright, em "Animal Moral" (Campus BB, 2005, esgotado): "O cérebro é como um bom advogado: dado um conjunto de interesses a defender, ele se põe a convencer o mundo de sua correção lógica e moral, independentemente de ter qualquer uma das duas. Como um advogado, o cérebro humano quer vitória, não verdade; e, como um advogado, ele é muitas vezes mais admirável por sua habilidade do que por sua virtude".

Voltando ao trabalho de Mercier e Sperber, ele é bom porque consolida numa argumentação sólida explicações evolutivas para vários dos vieses, em especial o "viés de confirmação", pelo qual fechamos os olhos para as evidências que não corroboram nossas crenças e expectativas e sobrevalorizamos aquelas que apoiam nossas teses.

Sob o modelo clássico, o viés de confirmação é uma falha de raciocínio mais ou menos inexplicável. Mas, se a razão evoluiu para nos fazer vencer em debates, então faz sentido que eu busque apenas provas em favor da minha teoria, e não contra ela.

As implicações são fortes. A mais óbvia é que a razão só funciona bem como fenômeno social. Se pensarmos sozinhos, vamos muito provavelmente chafurdar cada vez mais em nossas próprias intuições e preconceitos. Mas, se a utilizarmos no contexto de discussões mais ou menos estruturadas, aumentam bastante as chances de, como grupo, nos darmos bem.

Temos então um aparente paradoxo: as pessoas trabalham melhor sozinhas, mas a construção do conhecimento é um processo coletivo. O ruído se dissolve se reinterpretarmos o "sozinhas" como "com privacidade, mas em constante diálogo (de preferência virtual) com outros especialistas".

PATOLOGIAS

É preciso, porém, muito cuidado. A linha que separa a sabedoria das multidões dos delírios coletivos é tudo menos nítida. Como mostra toda uma linha de pesquisas iniciada por Irving Janis, da Universidade Yale, nos anos 70, grupos incubam uma série de patologias do pensamento.

A primeira delas é a polarização. Junte um punhado de gente com opiniões semelhantes, deixe-os conversando por um tempo e o grupo sairá com convicções mais parecidas e mais radicais. Provavelmente é assim que nascem facções como o Tea Party, que reúne ultraconservadores radicais nos EUA, e até mesmo organizações terroristas. O advento da internet e das redes sociais pode estar facilitando a formação desses bandos.

A animosidade é outro elemento importante. Ponha um corintiano e um palmeirense para discutir futebol numa sala. Eles discordarão, mas provavelmente se tratarão com civilidade. Entretanto, se você colocar cem de cada lado, quase certamente produzirá xingamentos e até pontapés, quando não tragédias.

Há, por fim, a conformidade. Grupos tendem a suprimir o dissenso. Mais do que isso, procuram censurar dúvidas que um dos membros possa nutrir e ignorar evidências que contrariem o consenso que se forma. É esse o segredo do sucesso das religiões.

Nesse contexto, são especialmente divertidos os experimentos do psicólogo Solomon Asch. Ele submeteu 123 voluntários a um teste tão ridiculamente fácil que ninguém poderia errar: exibia para eles um cartão que trazia estampada uma linha com determinado comprimento. Em seguida, num segundo cartão, apareciam três linhas marcadas com letras de A a C, umas com medidas bem diferentes das outras. A missão era identificar a letra cuja linha era igual à do primeiro cartão. Em 35 tentativas, apenas um infeliz deu a resposta errada.

Mas (sempre há um "mas" em ciência), quando o pesquisador pôs comparsas seus para dar propositalmente respostas erradas antes do voluntário, a taxa de acertos despencava de 97% para 25%. Resultados parecidos foram reproduzidos no mundo inteiro.

As incursões de Asch pelos perigos da conformidade inspiraram outros experimentos famosos, como os de Stanley Milgram (no qual, pressionadas por um pesquisador, as cobaias não hesitam em dar choques que acreditam ser quase fatais num ator) e de Phil Zimbardo (ele simulou uma prisão num porão da Universidade Stanford, e os voluntários que faziam o papel de guardas se tornaram tão violentos que a encenação teve de ser interrompida).

DÚVIDA

O melhor remédio contra essas doenças do grupo é semear a dúvida, em especial se o questionamento surgir de um membro respeitado do próprio grupo. Como mostram Ori e Rom Brafman em "Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior" [Broadway Books, 224 págs., R$ 19], a existência de pessoas "do contra" ("dissenters", em inglês) são nossa melhor esperança.

Embora possa produzir fricções de alto custo emocional para todas as partes envolvidas, a figura do "dissenter" costuma levar a maioria a reformular seus argumentos (ou projetos), de modo a responder a objeções percebidas como relevantes. Essa dinâmica fica particularmente clara em situações como a de tribunais colegiados, comissões legislativas e na própria ciência. É praticamente o inverso de um "brainstorming", onde a regra era não criticar.

O "do contra" aqui, ainda que possa provocar brigas homéricas, é um elemento fundamental para melhorar a qualidade do trabalho. O diálogo, vale frisar, nem precisa ser ao vivo. É preciso criar mecanismos que questionem os consensos.

Embora não exista receita para ter boas ideias, é possível melhorar seu desempenho se conseguir trabalhar num ambiente que lhe proporcione privacidade e o poupe de interrupções. Normalmente, é melhor estar sozinho, mas sem jamais se alijar dos debates travados em seu campo de atuação.

Quando precisar juntar colaboradores, mais vale reunir grupos heterogêneos, com um número razoável de pessoas "do contra". Eles reduzem os riscos das patologias da conformidade. Em vez dos elogios, prefira as críticas. Apesar de desgastantes, são elas que vão ajudá-lo a melhorar suas ideias. E, mais importante, não acredite em fórmulas prontas.

DAVID COIMBRA - A grandeza da tristeza

As pessoas não veem grandeza na alegria. A alegria é franca, explode para o mundo, está ali de corpo inteiro, sem dissimulação. A tristeza, não. A tristeza sempre tem algo por trás, algo não dito, que parece maior do que a vida – só pode ser maior do que a vida, ou não a colocaria na sombra. Por isso, a tristeza parece profunda; a alegria, rasa.

Não existe mulher mais perigosa do que uma mulher muito linda e um pouco triste. Não deprimida, não mal-humorada: um pouco triste. Um olhar espiando o vazio. Um ar blasé. Um suspiro mudo. É o que basta. Aquela mulher conhece a vida, aquela mulher vai além das aparências. Ela é linda, ela podia ser dona do mundo, mas não, ela está vendo mais do que você vê, ela sabe da vida coisas que você não sabe, por isso se entristece, por isso é maior do que todas.

Um homem triste também parece acima dos outros homens. Aírton Senna era um homem triste. Era rico, famoso e bem-sucedido, namorava Xuxas e Galisteus, e, ainda assim, uma aragem de tristeza o envolvia permanentemente. O que o tornava maior. A tristeza no olhar de Senna dava-lhe grandeza. O fim trágico fez dele ainda maior, mais do que um vencedor, mais do que um herói. Fez dele o herói supremo: o herói triste.

O homem mais triste do Brasil

O homem público mais triste da história brasileira talvez tenha sido o general Geisel. Nos anos 50, quando ainda era coronel, ele perdeu o filho de 16 anos, atropelado por um trem. Foi informado do acidente, viu o corpo, voltou para casa e comunicou a morte à família com circunspecção militar. Em alguns meses, todos os seus cabelos louros embranqueceram. Quando a mulher colocou a foto do filho em um porta-retratos de prata, Geisel pediu que ela o retirasse. Levou dez anos para pronunciar o nome do filho outra vez. Um dia, ele disse:

– Eu, ao longo da minha vida, fui um infeliz.

O que torna um homem feliz

O homem que dribla não pode ser um triste. Ele dribla porque é alegre; fosse triste, não driblaria.

Refiro-me ao driblador emérito, aquele que vê no drible a maior beleza do jogo. Certo dia, o pequeno Dener disse, num suspiro:

– Às vezes, o drible é mais bonito do que o gol.

Estava sendo politicamente correto. O que Dener pensava, na verdade, era que o drible SEMPRE é mais bonito do que o gol.

Dener era craque, de um tipo de craqueza já extinta. Quem mais se parece com ele hoje é Ronaldinho. Tem a técnica pura de Dener, um dom que lhe foi presenteado pela genética, mas Ronaldinho já não dribla mais. Agora, dá estocadas na bola. Quando driblava, era mais alegre.

Rivellino era um artista do drible. Driblava parado, um drible de palmo e meio, do tamanho de um parquet, desconcertante, humilhante, quebrador de espinha. E foi o inventor do elástico, o mais belo drible do mundo. Disse, o Riva, que foi um japonês que inventou o elástico.

Ele tinha visto o japonês fazer aquilo e o imitou até alcançar a perfeição. Como Dener, estava sendo politicamente correto. Estava sendo humilde. Um japonês até pode ter inventado o elástico, mas no papel, um drible de teoria:

– Que tal inventarmos um drible em que a bola vai para um lado e, de repente, se volta para o outro?

Rivellino achou boa ideia, foi lá e fez.

Rivellino, Dener e Ronaldinho. Todos meias. Os meias são de bom drible. Lembro do Zico metendo a bola entre tornozelos fincados de um zagueiro tosco, lembro do Rivaldo arrepiando a franja de um volante anônimo com um chapeuzinho, lembro de tudo isso, mas os dribladores mesmo, os profissionais jogavam de pontas. O drible era instrumento de trabalho do ponta.

Outro dia o Luxemburgo, que foi lateral, que marcou muito ponta e muito foi driblado por ponta, pois o Luxemburgo lembrou do Cafuringa. Ponteiro-direito típico, driblador, ciscador, enjoado. Alguém um dia disse que o Cafuringa só marcou oito gols na vida. Pode ser, mas o que importa?

Cafuringa, o que ele fazia, era driblar. Parava na frente do lateral, a bola entre as chuteiras e, quando o lateral esticava a perna, o Cafuringa dava o bote, ia para a linha de fundo. O lateral ia atrás e o Cafuringa o cortava de novo, desta vez para dentro.

E o lateral insistia e ele o driblava outra vez, agora para fora. Torcia para que ele entrasse em campo só para vê-lo dançando com o beque. Cafuringa, Garrincha, Joãozinho, Nei, Edu, Zequinha, Denílson, o baixinho Osni. Homens dribladores. Homens felizes.