Índice mostra São Paulo com padrão de consumo insustentável

Estudo da WWF e da consultoria Ecossistemas revela que paulistano tem estilo de vida predador ao planeta e distante do modelo sustentável

27 de junho de 2012 | 6h 00

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Clarissa Thomé, do Rio

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Gisele Tamamar/AE

Se todos tivessem estilo de vida paulistano, seriam necessários 2,5 planetas para sustentar consumo

 Uma das conclusões da Rio+20, a Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável encerrada na semana passada, é de que o mundo precisa alterar radicalmente seus índices de consumo para lidar com o esgotamento dos recursos naturais do planeta. Um levantamento divulgado durante a Rio+20 mostrou que a lição precisa ser feita aqui mesmo em casa: de acordo com o estudo, se todos os 7 bilhões de habitantes da Terra tivessem o mesmo estilo de vida do paulistano, seriam necessários 2,5 planetas para sustentar esse padrão de consumo. Levando em conta todo o Estado de São Paulo, onde o padrão é menor do que na capital, ainda haveria necessidade de dois planetas. 

Esse é o cálculo da pegada ecológica, índice que mede o impacto do estilo de vida sobre os recursos naturais. Ou seja: o rastro deixado pelos seres humanos no lugar onde vivem. Quanto mais rica é a família, maior é a pegada. O estudo foi feito pela organização não governamental da WWF e pela consultoria Ecossistemas, com o apoio da Prefeitura e do governo do Estado de São Paulo.

A pegada ecológica é a área que seria necessária para garantir determinado padrão de vida. O paulistano precisa de 4,38 hectares. Já o paulista, 3,52 hectares. Isso é considerado muito, uma vez que o planeta tem a oferecer apenas 1,8 hectare por pessoa. 

Para chegar a esse número, são levadas em consideração informações como emissões de CO2, hábito de comer carne, moradia, lazer e consumo. “Conhecer a pegada não resolve todos os problemas ambientais, mas é um indicador importante do monitoramento dos recursos naturais. Depois do cálculo tem de haver mobilizações para que o consumo seja mais racional e depois iniciar a fase de compensação”, alertou Michael Becker, coordenador do estudo. 

Faixa. No Brasil, a WWF já havia feito o cálculo da pegada ecológica, mas só em Campo Grande (MS). Lá, o valor é de 3,14 hectares. Em São Paulo, pela primeira vez, foi analisada a pegada de acordo com a faixa de rendimento familiar. Para famílias do Estado de São Paulo que ganham até dois salários mínimos, é preciso uma área de 1,8 hectare por pessoa (o que equivale ao índice verificado em Gana, um dos países mais pobres do mundo). 
Entre as que têm rendimento de mais de 25 salários mínimos, a área chega a 11,5 hectares por pessoa –próximo do nível registrado pelo líder do ranking, os Emirados Árabes (10,68). 

Para Fabrício de Campos, diretor executivo da Ecossistemas, o brasileiro tem de estar atento ao tipo de alimento que ingere. O consumo de carne vermelha tem grande impacto na pegada ecológica, por conta da área utilizada para a criação do gado. Isso também ocorre com o tabaco, que é cultivado em amplas zonas agrícolas. A emissão de CO2 não tem tanto peso, porque o Brasil tem matriz elétrica bastante limpa. No País, a pecuária e a agricultura são os fatores que mais contribuem para a pressão exercida sobre recursos naturais no País. A criação de gado representa 0,95 hectare dessa pegada – bem acima da média mundial (0,21). Essa pressão ocorre por conta da baixa produtividade. Já a agricultura foi responsável por 0,8 hectare, quando a média dos outros países é de 0,59. 

Pelos cálculos da WWF, o planeta leva um ano e meio para renovar recursos consumidos e absorver o CO2 produzido durante um ano – o mundo consome 50% a mais do que a sua capacidade.

Realismo na Petrobrás

Celso Ming - O Estado de S.Paulo

Como a oposição - se é que ela existe - não vem sendo capaz de produzir um mínimo de crítica à política econômica do governo do PT, foi preciso que a própria diretoria da Petrobrás tomasse a iniciativa de apresentar a mais contundente denúncia das derrapadas administrativas registradas nos oito últimos anos da Petrobrás.

Foi o que fez segunda-feira a atual presidente, Graça Foster. Ela admitiu que a diretoria anterior, presidida pelo baiano José Sérgio Gabrielli, foi marcada pela falta de realismo na definição de metas de produção e pela leniência com que acompanhou os cronogramas dos investimentos. Além disso, apontou falta de cumprimento da sistemática de aprovação de projetos importantes e sugeriu a ocorrência de indisciplina na empresa, sabe-se lá em que proporção.

As obras da Refinaria Abreu e Lima, no Estado de Pernambuco, estão com atraso de três anos. Foram orçadas em US$ 2,3 bilhões em 2005 e não sairão por menos de US$ 20,1 bilhões, quase dez vezes mais. "É uma história a ser aprendida, escrita, lida pela companhia, de tal forma que não seja repetida", disparou Graça Foster. Ela não foi complacente com graves falhas de gestão do projeto do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Coperj), também atrasado e sem nova data para entrar em operação.

Em boa parte, esse desleixo administrativo é consequência da opção determinada ao longo do governo Lula que encarou a Petrobrás como território de aparelhamento partidário e loteou sua diretoria entre os próceres de sua base política. Nessas condições, é impossível evitar desvios de patrimônio público.

O governo Dilma pretende dar racionalidade administrativa ao setor do petróleo. Mas o faz pela metade e não desiste das ingerências. Como esta Coluna avançou na edição de ontem, este governo está sendo incapaz de definir uma política coerente para a Petrobrás e para os preços dos combustíveis. Até agora não se sabe se o objetivo é dar continuidade às práticas populistas de combater a inflação por meio da manipulação do caixa da Petrobrás; se é ajudar a política industrial por meio de imposições de quocientes de conteúdo local na encomenda de equipamentos; ou se é observar um mínimo de capacidade de investimento da empresa de modo a puxar o crescimento econômico e a criação de empregos.

Graça Foster insiste agora em que é preciso uma "administração realista", algo que nunca deveria ter sido deixado para trás. No entanto, não dá para acreditar que prevaleça uma "administração realista" enquanto não for restabelecido o realismo dos preços. A Petrobrás continua vendendo de 6% a 10% da gasolina consumida no mercado interno a preços mais baixos do que ela paga no mercado internacional. E a administração da empresa não consegue do governo Dilma a observância de critérios de paridade aos preços internacionais.

Convém observar que o critério de preços tem de valer tanto na alta como na baixa. E, se for verdade que as cotações internacionais de petróleo podem despencar de volta para o nível dos US$ 60 por barril, um grande número de investimentos da Petrobrás poderá ficar inviável. Isso significa que não basta uma administração realista de preços; tem de ser também uma administração austera.

Não é à toa que a Petrobrás vale hoje no mercado apenas 70% do valor patrimonial registrado em seus livros.

Como acabaram as filas do INSS

Coluna Econômica - 27/06/2012, por Luis Nassif

No Seminário “Modelos de Gestão”, do projeto Brasilianas, o ex-Ministro da Previdência Nelson Machado contou em detalhes uma das mais bem sucedidas experiências em gestão pública no país: o fim das filas do INSS.

Antes da Previdência, teve papel essencial no governo eletrônico implantado por Yoshiaki Nakano, no primeiro governo Mário Covas, em São Paulo.

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Em ambos os casos, Nelson Machado detectou as duas pré-condições para mudanças de gestão bem sucedidas, o que ele denomina de “alinhamento dos astros:

1. Decisão política: vontade de fazer, o que depende do governante, governador ou presidente.

2. Competência técnica, capacidade de responder aos desafios.

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Lula lhe conferiu duas missões objetivas: combater as fraudes e acabar com as filas do órgão. Machado colocou uma condição apenas: profissionalizar a gestão.

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O INSS possui 1.200 agências, é comparável a um grande banco. O trabalho de Machado desenvolveu-se em várias frentes: gestão de pessoas; configuração organizacional; gestão de processos; e ferramentas tecnológicas.

Antes de começar o trabalho, passou 15 dias no Ministério do Planejamento reunindo-se com funcionários do Ministério de todo o país e propondo a questão central: como resolver o problema das filas?

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O passo seguinte foi a comunicação com as pessoas, o que foi feito através do empréstimo da TV Banco do Brasil – que tem abrangência nacional. Periodicamente havia discussões da cúpula do Ministério com as gerências regionais.

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Nessas conversas identificou-se o problema sério de fragmentação no comando. Como havia muitas indicações políticas para gerentes, eles prestavam mais satisfação a seus padrinhos do que ao Ministério.

Montou-se, então, um concurso nacional para seleção de gerentes. Quase 5 mil funcionários participaram. Desses, foram selecionados mil e pouco.

Havendo vaga, procedia-se a uma seleção objetiva, através de procedimentos claros e transparentes. Os cinco primeiros eram chamados a Brasília onde passavam por uma bateria de testes da Empresa Junior da PUC. Ao final, o Ministério fazia uma discussão com psicólogos que lhe permitia bate o martelo com o escolhido.

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O gerente selecionado era alocado em local distante de sua cidade original, para diluir vícios. Em seguida, criou-se uma gratificação para os chefes de agência, uma remuneração variável por desempenho.

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O passo seguinte foi reorganizar o horário de atendimento e instalar sistemas de webcams em todas as agências do país, permitindo o monitoramento em tempo real. Finalmente, permitiu-se o agendamento de reuniões por telefone ou internet.

Sempre que a agência era aberta, o chefe procedia a uma contagem do número de pessoas na fila. No início da experiência, a média era de 80 pessoas na fila, antes da abertura da agência e um tempo médio de atendimento de 01hs47.

Em pouco tempo o número caiu para 20 na fila e o tempo médio reduziu para 40 minutos.

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Hoje em dia, a espera tem 4, 5 pessoas, muito mais pelo gosto de serem atendidas na frente do que por necessidade.

A reforma da Previdência - 2

Coluna Econômica - 28/06/2012

Responsável pelo fim das linhas do INSS, o ex-Ministro da Previdência Nelson Machado ironiza os modelos de gestão, pacotes fechados oferecidos a empresas públicas ou privadas e à administração pública.

O modelo é interessante de se conhecer, diz ele. Mas deve ser encarado como uma caixa de ferramentas que se abre e se usa o necessário. Para cada situação, um conjunto de ferramentas.

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Na coluna de ontem mostrei os passos iniciaisda reforma da Previdência.

Houve uma reunião inicial com gerentes de todo o país para buscar soluções para as filas.

Constatou-se que o primeiro passo seria organizar previamente os horários de atendimento. Haveria uma seletividade, em função da necessidade do seguro. E - principalmente - a resolutilidade. Isto é, a solução para o caso deveria ser dada no primeiro atendimento.

O padrão da administração pública é receber o pedido, carimbar, colocar na pasta e passar para frente. A solução imediata do problema exigiu muito treinamento e capacitação.

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No passado recente, foram feitas várias tentativas de modernização, como a consolidação dos bancos de dados de Pis-Pasep e outras formas de registro profissional dos segurados. Mas a legislação impedia o seu uso como prova de tempo de trabalho.

Na gestão Pimental - anterior a Machado - a lei foi alterada permitindo eliminar o chamado saquinho de papel (a montanha de comprovantes de vínculos trabalhistas que acompanhava cada processo). Com o computador ligado, o atendente tinha condição de aprovar o pedido de aposentadoria na hora, consultando o histórico do beneficiário.

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Reordenou-se a lógica das consultas. No caso de aposentadoria por acidente de trabalho, por exemplo, o segurado previsava ir à agência marcar a perícia. Uma segunda ida, para fazer a perícia. Uma terceira ida para ter alta.

O agendamento passou a ser feito por canais de atendimento à distância. Montou-se uma estrutura de agendamento por telefone (37%), Internet (25%) e agência (6%).

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Para cada caso - quebra de perna, braço etc. - o médico já dava um prazo padrão para restabelecimento do segurado. Ao final do prazo, a alta era automática. Só voltava ao perito o segurado que precisasse de mais tempo de recuperação.

Em 2005 houve 900 mil perícias médicas, 500 mil por terceirizados. Em setembro começaram a entrar os concursados. A média das perícias caiu para 500 mil.

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Outro ponto de desafio foi o combate ao desperdício e à fraude. Havia a mística de que 50% dos benefícios da Previdência eram fraudados - beneficiários fantasmas, falecidos etc. Houve algumas tentativas de censo, mas que esbarraram em problemas de planejamento.

Para preparar o novo censo, montou-se um plano inicial e Machado conversou antecipadamente com presidentes do STF, do Senado e Câmara, do TCU, com o Procurador Geral da República e com as principais redações de jornais.

Deixou claro que bastaria uma matéria sensacionalista com alguma idosa com dificuldades de se recadastrar para derrubar o trabalho.

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Conseguiu-se adesão geral. Ao final do recadastramento, as fraudes não chegavam a 2,5% - mas um valor considerável, de R$ 1,5 bilhão, levando-se em conta o tamanho do orçamento do órgão.

Hoje em dia o recadastramento é automático, através das próprias agências bancárias.