Como acabaram as filas do INSS

Coluna Econômica - 27/06/2012, por Luis Nassif

No Seminário “Modelos de Gestão”, do projeto Brasilianas, o ex-Ministro da Previdência Nelson Machado contou em detalhes uma das mais bem sucedidas experiências em gestão pública no país: o fim das filas do INSS.

Antes da Previdência, teve papel essencial no governo eletrônico implantado por Yoshiaki Nakano, no primeiro governo Mário Covas, em São Paulo.

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Em ambos os casos, Nelson Machado detectou as duas pré-condições para mudanças de gestão bem sucedidas, o que ele denomina de “alinhamento dos astros:

1. Decisão política: vontade de fazer, o que depende do governante, governador ou presidente.

2. Competência técnica, capacidade de responder aos desafios.

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Lula lhe conferiu duas missões objetivas: combater as fraudes e acabar com as filas do órgão. Machado colocou uma condição apenas: profissionalizar a gestão.

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O INSS possui 1.200 agências, é comparável a um grande banco. O trabalho de Machado desenvolveu-se em várias frentes: gestão de pessoas; configuração organizacional; gestão de processos; e ferramentas tecnológicas.

Antes de começar o trabalho, passou 15 dias no Ministério do Planejamento reunindo-se com funcionários do Ministério de todo o país e propondo a questão central: como resolver o problema das filas?

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O passo seguinte foi a comunicação com as pessoas, o que foi feito através do empréstimo da TV Banco do Brasil – que tem abrangência nacional. Periodicamente havia discussões da cúpula do Ministério com as gerências regionais.

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Nessas conversas identificou-se o problema sério de fragmentação no comando. Como havia muitas indicações políticas para gerentes, eles prestavam mais satisfação a seus padrinhos do que ao Ministério.

Montou-se, então, um concurso nacional para seleção de gerentes. Quase 5 mil funcionários participaram. Desses, foram selecionados mil e pouco.

Havendo vaga, procedia-se a uma seleção objetiva, através de procedimentos claros e transparentes. Os cinco primeiros eram chamados a Brasília onde passavam por uma bateria de testes da Empresa Junior da PUC. Ao final, o Ministério fazia uma discussão com psicólogos que lhe permitia bate o martelo com o escolhido.

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O gerente selecionado era alocado em local distante de sua cidade original, para diluir vícios. Em seguida, criou-se uma gratificação para os chefes de agência, uma remuneração variável por desempenho.

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O passo seguinte foi reorganizar o horário de atendimento e instalar sistemas de webcams em todas as agências do país, permitindo o monitoramento em tempo real. Finalmente, permitiu-se o agendamento de reuniões por telefone ou internet.

Sempre que a agência era aberta, o chefe procedia a uma contagem do número de pessoas na fila. No início da experiência, a média era de 80 pessoas na fila, antes da abertura da agência e um tempo médio de atendimento de 01hs47.

Em pouco tempo o número caiu para 20 na fila e o tempo médio reduziu para 40 minutos.

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Hoje em dia, a espera tem 4, 5 pessoas, muito mais pelo gosto de serem atendidas na frente do que por necessidade.

A reforma da Previdência - 2

Coluna Econômica - 28/06/2012

Responsável pelo fim das linhas do INSS, o ex-Ministro da Previdência Nelson Machado ironiza os modelos de gestão, pacotes fechados oferecidos a empresas públicas ou privadas e à administração pública.

O modelo é interessante de se conhecer, diz ele. Mas deve ser encarado como uma caixa de ferramentas que se abre e se usa o necessário. Para cada situação, um conjunto de ferramentas.

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Na coluna de ontem mostrei os passos iniciaisda reforma da Previdência.

Houve uma reunião inicial com gerentes de todo o país para buscar soluções para as filas.

Constatou-se que o primeiro passo seria organizar previamente os horários de atendimento. Haveria uma seletividade, em função da necessidade do seguro. E - principalmente - a resolutilidade. Isto é, a solução para o caso deveria ser dada no primeiro atendimento.

O padrão da administração pública é receber o pedido, carimbar, colocar na pasta e passar para frente. A solução imediata do problema exigiu muito treinamento e capacitação.

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No passado recente, foram feitas várias tentativas de modernização, como a consolidação dos bancos de dados de Pis-Pasep e outras formas de registro profissional dos segurados. Mas a legislação impedia o seu uso como prova de tempo de trabalho.

Na gestão Pimental - anterior a Machado - a lei foi alterada permitindo eliminar o chamado saquinho de papel (a montanha de comprovantes de vínculos trabalhistas que acompanhava cada processo). Com o computador ligado, o atendente tinha condição de aprovar o pedido de aposentadoria na hora, consultando o histórico do beneficiário.

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Reordenou-se a lógica das consultas. No caso de aposentadoria por acidente de trabalho, por exemplo, o segurado previsava ir à agência marcar a perícia. Uma segunda ida, para fazer a perícia. Uma terceira ida para ter alta.

O agendamento passou a ser feito por canais de atendimento à distância. Montou-se uma estrutura de agendamento por telefone (37%), Internet (25%) e agência (6%).

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Para cada caso - quebra de perna, braço etc. - o médico já dava um prazo padrão para restabelecimento do segurado. Ao final do prazo, a alta era automática. Só voltava ao perito o segurado que precisasse de mais tempo de recuperação.

Em 2005 houve 900 mil perícias médicas, 500 mil por terceirizados. Em setembro começaram a entrar os concursados. A média das perícias caiu para 500 mil.

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Outro ponto de desafio foi o combate ao desperdício e à fraude. Havia a mística de que 50% dos benefícios da Previdência eram fraudados - beneficiários fantasmas, falecidos etc. Houve algumas tentativas de censo, mas que esbarraram em problemas de planejamento.

Para preparar o novo censo, montou-se um plano inicial e Machado conversou antecipadamente com presidentes do STF, do Senado e Câmara, do TCU, com o Procurador Geral da República e com as principais redações de jornais.

Deixou claro que bastaria uma matéria sensacionalista com alguma idosa com dificuldades de se recadastrar para derrubar o trabalho.

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Conseguiu-se adesão geral. Ao final do recadastramento, as fraudes não chegavam a 2,5% - mas um valor considerável, de R$ 1,5 bilhão, levando-se em conta o tamanho do orçamento do órgão.

Hoje em dia o recadastramento é automático, através das próprias agências bancárias.